В любой организации задачей лидера является достижение желаемых результатов, используя самый фундаментальный доступный рычаг — людей.
Но люди различаются по своим взглядам, опыту работы, навыкам и мотивации. Вы не сможете рассчитывать на устойчивый и далеко идущий стиль управления, если будете пытаться применять универсальный для всех стиль управления. Каждый по-своему реагирует на тот или иной подход.
Многие лидеры стремятся найти точки соприкосновения, которые могут в какой-то несовершенной степени объединить людей на одной странице. Тем не менее, если вы смотрите на успех в долгосрочной перспективе, то самое эффективное, к чему вы можете стремиться, — это культивировать страсть у нескольких сотрудников.
Фактор вовлеченности
В 2015 году Министерство труда США определило вовлеченность как ключевую проблему для организаций. Сообщалось, что только 30% сотрудников были заняты на своей работе. Этот показатель значительно выше общемирового показателя в 13%, но больше всего беспокоило то, что показатели вовлеченности на самом деле не менялись в течение 12 лет до этого.
Коллективно мы, возможно, добиваемся большего успеха в привлечении людей к работе. Но если вы посмотрите на свою компанию, действительно ли вы думаете, что все выкладываются по полной?
С точки зрения компании, определение вовлеченности заключается в том, чтобы по своему усмотрению направлять свои усилия на общее дело. Это потенциально приводит к огромной разнице в производительности, потому что большинство рабочих мест не требуют всего того времени и энергии, которые работник, возможно, готов отдать.
По этой причине современные компании пойдут на многое, чтобы повысить вовлеченность персонала. Они используют программное обеспечение для работы с сотрудниками для стандартизации процессов и удовлетворения запросов персонала, а также собирают постоянные отзывы, чтобы определить области наибольшего воздействия и улучшения. Они также экспериментируют с различными формами вознаграждения и признания.
Однако, прежде всего, подчеркивается роль лидера как важнейшего фактора в продвижении процесса вовлечения. Но что, если бы существовал фактор, который мог бы быть даже более влиятельным, чем привлечение сотрудников? Разве руководителям не было бы необходимо стремиться к этому качеству?
Сила страсти
Согласно аналитическим выводам «Делойта», основанным на данных, этим решающим фактором, по-видимому, является страсть к работе.
Лидеры часто не видят разницы между увлеченностью и вовлеченностью. Фактически, эти два понятия используются почти взаимозаменяемо.
Однако вовлеченность отражает внимание человека и его поглощенность работой, которую он выполняет. Это не обязательно означает, что он увлечен своей работой. С другой стороны, увлеченные люди вовлечены в работу, но они также привносят в нее нечто дополнительное: постоянное стремление к совершенствованию.
Это различие становится совершенно очевидным, когда люди сталкиваются с трудностями. Увлеченный работник будет прилагать все усилия, выходя за рамки того, что другие могли бы сделать для организации. Но увлеченный работник будет делать это, одновременно выполняя свои основные обязанности, руководя другими и стремясь развивать долгосрочные возможности и решения для себя и своей команды.
И они даже получат удовольствие, занимаясь этим. Это чрезвычайно важно с точки зрения устойчивого успеха, потому что даже увлеченные работники могут испытывать стресс или эмоциональное выгорание. Исследование страсти в сравнении с вовлеченностью на работе показало, что только первое является показателем благополучия.
Культивирование увлеченности на работе
Проблема, с которой сталкивается любой лидер, заключается в том, что страсть отдельного человека — сложный фактор для понимания, не говоря уже о том, чтобы использовать ее.
Идеальный увлеченный работник — это тот, кто не считает то, что он делает, работой. Возможно, это то, к чему мы все стремимся, но у многих из нас даже нет здорового представления о увлеченности. Исследователи определяют страсть с помощью дуалистической модели гармоничности и одержимости.
Первое представляет состояние, в котором цель и путь к ней — одно и то же, доставляющее удовольствие. Второе — это нездоровое стремление к целям для внешнего подтверждения, почти как зависимость или что-то, что вы должны делать.
Из-за этого широко распространенного парадокса страсти лидеры должны устанавливать реалистичные ожидания в плане развития страсти. Их сотрудники могут быть не в состоянии определить, чем они увлечены, и они могут не осознавать, что их мотивация является навязчивой.
Теория самоопределения в психологии предлагает способ воспитать страсть. Люди должны обладать компетентностью, которую можно приобрести благодаря ощущению прогресса на работе. Им также нужна автономия, которую лидеры могут контролировать. Наконец, работа должна давать ощущение родства либо с другими людьми, либо с чем-то большим, чем сама работа.
Внедрите эти атрибуты, и вы создадите среду, в которой люди смогут почувствовать страсть к своей работе. Результаты работы могут быть не такими измеримыми, как те, которые достигаются за счет повышения вовлеченности, что по-прежнему остается важнейшей целью. Но они будут поддерживать ваш успех на протяжении многих лет, поскольку эти увлеченные люди не перегорают и не испытывают искушения сменить карьеру.